Производственно-экономические и организационные системы являются сложными системами. Объекты и процессы в этих системах, как правило, не могут быть достаточно полно описаны математически. Функциональные зависимости, описывающие элементы систем, содержат как непрерывные, так и булевы переменные, которые используются для качественной оценки параметров или процессов по двухбалльной системе (ДА и НЕТ). Соотношения между количественными параметрами формализуются в виде алгебраических, дифференциальных, разностных уравнений, а соотношения между качественными параметрами устанавливаются в виде логических соотношений, в форме таблиц и т. д. При описании систем широко используются вероятностные функции, системы весов, оценивающие события, экспертные оценки.

Сложность математического описания производственно-экономических и организационных систем вытекает из того, что это человеко-машинные системы, функционирующие в условиях трудно предсказуемых ситуаций. Поведение сложной системы обусловливается огромным количеством переменных (до десятков тысяч), которые имеют разную физическую природу, а соотношения между ними отличаются исключительным разнообразием. Изменение отдельной связи или параметров какого-либо элемента, входящего в систему, может приводить к изменению всех других связей и параметров или большинства из них. Всякий новый элемент, вводимый в систему, изменяет параметры и связи многих или всех элементов системы.

Задача управления сложной системой сводится к тому, чтобы обеспечить такие функциональные преобразования параметров, которые были бы оптимальными по выбранным критериям эффективности - показателям, определяющим степень достижения цели управления. Для упрощения математического описания сложных систем их разбивают на подсистемы по принципу иерархии, устанавливают связи между элементами каждого уровня и между отдельными уровнями.

Характерной особенностью проблемы управления сложными системами является необходимость системного подхода к управлению. Он заключается в том, что система должна рассматриваться как единое целое с позиций цели функционирования, общей для всех подсистем. Практически это приводит к тому, что недопустима (не имеет смысла) независимая оптимизация функционирования отдельных подсистем, образующих систему, с позиций частных целей этих подсистем.

Структура сложной системы управления определяется в результате системного анализа, представляющего собой совокупность приемов исследования сложных систем, объединяющую как формализованные, так и неформализованные методы. Формализованные методы базируются на прикладных математических дисциплинах, неформализованные методы опираются на экспертные оценки и аппарат теории полезности, позволяющий упорядочивать критерии управления по их весу в оценке степени достижения цели управления.

При известной структуре сложной системы цель ее функционирования описывается некоторой скалярной целевой функцией W, достигающей экстремального значения при оптимальном (наилучшем в определенном смысле) управлении. В процессе функционирования сложной системы на управляемые, неуправляемые и выходные параметры накладываются ограничения, отражающие реальные условия работы и существования системы. Ограничениями в реальных системах могут быть, например, ограничения тех или иных ресурсов, сроков производства работ, стоимости, и т. д.

При решении задач управления сложными системами методы математического программирования используются для определения численных значений переменных, характеризующих производственно-экономические процессы, удовлетворяющих некоторым ограничениям в форме уравнений или неравенств и обеспечивающих экстремум заданной целевой функции, которая отражает эффективность управления. В зависимости от вида целевой функции и ограничений используются различные виды математического программирования - линейное, динамическое, выпуклое, геометрическое и др.

Задачи управления сложными системами существенно усложняются влиянием многообразных случайных факторов, например выходом из строя оборудования, погодными условиями, нарушением поставок сырья или комплектующих изделий и т. п. В таких случаях управление должно осуществляться в условиях неполной информации об объекте управления. Эти задачи решаются методами стохастического программирования. Широко используются также различные эвристические методы.

Эффективность административно-хозяйственного управления в немалой степени определяется квалификацией и компетентностью "команды" высшего управляющего звена, что в первую очередь проявляется при создании (формировании) организационных структур и механизмов управления, которые каждая "команда" предпочитает создавать "под себя". Этим определяется многообразие систем управления при практически полной непредсказуемости конечных результатов. Каждый человек в системе управления, а равно и каждое его решение по каждому конкретному вопросу – это либо дестабилизирующий, либо стабилизирующий фактор управления. Поэтому оценка управления обычно чисто субъективная и дается не системе управления, а ее руководителям: "хорошая команда" или "плохая команда".

Виды организаций. Выделяют два вида организационных процессов – функционирование и развитие. Функционирование обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией. Развитие предусматривает преобразование организации в соответствии с требованиями среды, переход к новому качественному состоянию.

Организация – это структурированная общность людей с общими целями и общим руководством. Это промышленные предприятия, организации сферы услуг, государственные и муниципальные структуры управления, общественные организации, объединения и партии, спортивные общества и т.п. Организации делятся на первичные и вторичные.

Первичная организация обладает собственными целями, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками и наделяет их ресурсами. Примером является любое государственное учреждение (прокуратура, муниципалитет, и пр.).

Вторичная организация создается самими участниками и служит их целям. Среди вторичных организаций выделяют корпоративные и ассоциативные. Корпоративная имеет приоритет над участниками для решения текущих проблем (например, акционерное общество). В ассоциативной организации отношения являются партнерскими (клуб, коллектив ученых научного семинара и т.п.).

Правовой статус. Деление организаций на официальные и неофициальные связано с их правовым положением. Официальную организацию можно рассматривать как совокупность должностей, связанных между собой производственными отношениями. Неофициальные организации образуют личности, а не должности. К таким организациям относятся, например, совокупность пользователей Интернета или организованная преступная группа.

Структуры организаций. Выделяют организационные, управленческие, социальные, коммуникационные, технологические структуры. Их описания приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Виды структур.

Функциональная структура организации основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям) и обычно имеет следующие элементы:

А) Производственные подразделения – основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные.

Б) Управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, научно-исследовательские, совещательные (например, совет главных специалистов предприятия).

В) Социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника.

Подразделение – это официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели. Используют различные принципы выделения подразделений фирмы (предприятия):

- количественный (по необходимости для осуществления данной деятельности);

- временной (для выполнения работ за определенный период времени);

- технологический (по необходимости для обслуживания технологического процесса);

- профессиональный (одной профессии для выполнения данной работы).

Примерами подразделений являются бригады в артели грузчиков, вахты внутри экипажа судна, цеха промышленного предприятия, кафедры высшего учебного заведения.

Структура управления, основанная на выделении достаточно самостоятельных подразделений, называется дивизиональной (division – деление, разделение). Используются следующие принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры:

А) рыночный (удовлетворение потребностей определенной группы клиентов);

Б) территориальный (удовлетворение потребностей на определенной территории);

В) товарный (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах);

Г) инновационный (освоение и производство новой продукции и услуг). 

Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру, могут быть различными. В акционерном холдинге, когда материнская фирма владеет контрольными пакетами акций остальных фирм, связи являются финансовыми. В акционерном обществе с дочерними компаниями к финансовым связям добавляются технологические, а непосредственно в акционерном обществе – еще и административные.

Адаптивные организационные структуры - это структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды. Среди них обычно выделяют проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные.

Проект – это группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства проектных структур - высокая целевая ориентация, специализация, концентрация ресурсов. Недостатки - связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.

Матричная структура – это совокупность временных рабочих групп в рамках организации или подразделения. Позволяет быстро маневрировать ресурсами, обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Недостатки - трудна в формировании и управлении.

Программно-целевая структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ (ЦКП). Если работа ведется только по одной программе, то программно-целевая структура – разновидность проектной. Если работа является дополнением к основной деятельности – то разновидность матричной структуры.

Фрагментарная организационная структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундаментальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ.

Функционирование управленческих структур. Управленческая структура – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между ними.

На управленческую структуру влияют различные факторы. Прежде всего - масштабы и структура организации. Большое значение имеют характер деятельности организации и территориальное размещение подразделений, особенности специализации производства, используемые технологии, затраты на управление, наличие людей, имеющих необходимую квалификацию.

Уровень руководства – это место в иерархической системе управления. На высшем уровне находятся первые лица – руководители организации (директор завода, главный инженер). К нижнему уровню руководства относятся специалисты, руководящие непосредственными исполнителями и имеющие непосредственных начальников (бригадиры, мастера).

 Специалисты среднего уровня руководства подчиняются специалистам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении специалистов более низкого уровня. Начальник цеха с несколькими участками – руководитель среднего звена.

 Норма управляемости – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Норма управляемости зависит от содержания работ, влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.

Узкой специализации работ в организации соответствует, как правило, вертикальная многоуровневая организационная структура (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель). Широкой специализации – горизонтальная (руководитель организации – специалисты и исполнители).

На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:

- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;

- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности;

- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций;

- экономичность процесса управления.

 Однако есть и недостатки:

- слабая координация работ подразделений;

- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу;

- негибкость.

Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.

Структура управления крупной современной фирмой с отделениями может выглядеть так. Центром является офис главного руководителя – база работы Правления и Совета директоров. Центр обслуживает штаб квартира, в которой сосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения состоят из групп отделений. Каждое отделение это группа взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально. Структурными единицами отделений являются предприятия.

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия, а также за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Работа выполняется нормально, если ответственность руководителя обеспечивается соответствующими полномочиями. Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Если полномочия меньше ответственности, управление, как правило, неэффективно. Количественными характеристиками управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.

Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят, прежде всего, от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамики бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.

 Полномочия распределяются по уровням управления сверху вниз. Условия эффективного распределения полномочий:

- достаточность для решения поставленных задач;

- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать;

- четкость взаимосвязей: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому может передавать, перед кем он несет ответственность и кто несет ответственность перед ним.

Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице, при этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающие конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким.

Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и разрушению организации.

Одна из основных задач руководства организации – найти «золотую середину» между централизацией и децентрализацией.

Схемы управления. Функциональная схема управления основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями. Достоинством схемы является высокое качество решений. Недостатками является возможная нескоординированность решений главных специалистов, их борьба за приоритет, что приводит к высокой конфликтности. В итоге возможна общая неэффективность.

Линейно-штабная схема управления предусматривает свой штаб у каждого руководителя, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами. Руководители высоких уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации своих решений.

На практике используют два основных способа распределения полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).

Рассмотрим несколько конкретных схем управления.

Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации.

"Анархическая" схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями.

Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители. К достоинствам относится четкая выраженность линий полномочий и ответственности, оперативность реакции. Однако в линейных схемах управления не предусмотрено участие «штабных» специалистов, что приводит к перегрузке руководителей второстепенными вопросами.

Разработка оптимальной схемы управления организацией и на ее основе управленческой структуры – одна из основных задач теории и практики управления.

Социометрические исследования. В любой фирме, на любом предприятии в дополнение к официальным организационным структурам создаются неформальные, основанные на отношениях между людьми, которые могут существенно влиять на результаты работы. Выявить их можно с помощью социометрии. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости.

Вместе с официальной или формальной структурой общения в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Неформальная структура группы зависит от формальной структуры в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности.

Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной. Требования экспериментатора раскрыть свои симпатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Поэтому для проведения исследования целесообразно привлекать постороннюю специализированную организацию

Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы отвечает на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий, доверия и т.д.

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант - непараметрическая процедура. В данном случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения выборов испытуемого. Второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбрать строго фиксированное число из всех членов группы. Социометрическая карточка составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям. Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования. Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки.

Вначале следует построить социоматрицу взаимных выборов. Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям. Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде.